话题 I 你是一名合格的游戏主管吗？_游戏陀螺

管理和领导公司或团队人员，是每个健康的游戏工作室重要的组成部分。这是员工留下来享受工作、获得所需支持的原因，它可以成就或毁掉一个开发团队。

同时，这也是一个非常复杂且富有挑战性的职位。你的目标不再只是专注于游戏的开发本身，而是帮助整个团队保持一个健康良好的环境，让每个人都能有效地完成自己的工作。

Attilio Carotenuto是一位专业的游戏开发者，拥有超过14年的开发和管理经验，参与创造了数个每天都有百万玩家的获奖游戏。他曾在Yager、King和EA Playfish等大公司工作，现于Unity公司担任技术经理职位。

Attilio Carotenuto分享了他从担任管理职位中学到的教训，以及管理者应该如何为自己的团队创造最佳的工作环境。

以下翻译，略有删减：

你真的想当管理者吗？

这是任何考虑这个职位的人都应该问自己的第一个问题。所以在采取下一步行动之前，一定要考虑所有下面这些。

管理是你职业生涯中一个完全不同的分支，有一套全新的技能和挑战。这需要时间、经验、广泛的培训和学习才能做好。

你亲自参与开发的时间会减少，或者在某些情况下根本没有，所以你需要习惯这件事。一些开发人员很难接受这一点，并试图通过投入更多的时间来调和这两种责任。这通常会导致两端的结果都不理想。相反，你应该确保你和你的组员都清楚你的期望和职责，并移交你不能再亲自下手的工作。

成为团队管理者，应该是因为他们喜欢（用自己的经验）支持和帮助他人，而不是纯粹因为他们觉得这是升职或加薪的唯一途径。

游戏行业有一种趋势，即在职业生涯的后期推动人们担任管理角色，就好像这是达到一定资历后自然而然的下一步。有些人想进入管理岗位，因为这是他们职业生涯发展的唯一途径，因为他们觉得自己长时间的高级开发人员已经是该职业道路的天花板了。这既是错误的，也是适得其反的。

一个优秀的开发人员不一定能成为一个高效的管理者，反之亦然。一方面，这个行业正在把人们从他们热爱的工作推向他们可能不感兴趣的岗位，同时也是在伤害那些团队中被经验缺乏的主管所管理的人。

为了缓解这种情况，游戏行业应该给开发人员提供相应的职业道路和发展规划，而不是直接让开发者有了一定的资历就担任管理者。一些公司已经这样做了，提供技术指导或主要开发等职位，但还需要做更多这方面的工作。

作为一名管理者意味着什么？

作为一名管理者，成功的第一步是真正理解这个职位的职责。这并不像看上去那么清晰明了，可能会误导新人，尤其是因为工作室经常对什么是主管和他们的责任有不同的解释。

**作为一名主管，你的目标是为团队提供一个最好的环境，让他们茁壮成长，实现目标。**你同意照顾团队成员的工作状况、职业发展、他们的表现和他们的担忧。你不能只挑选其中的一部分，你需要涵盖所有方面才能有效地发挥作用。

这对一个团队的影响再怎么强调都不为过。**优秀的管理者可以为团队创造一个过程愉快、合作高效、不怕接受反馈或表达担忧并出色完成工作的环境。**相反，缺乏或粗心的经理会对团队士气和动力产生强烈的负面影响，导致工作场所功能失调、错过发行限期，甚至人员的流失。

因为这是一个非常重要的角色，**作为项目经理，你应该确保你负责的团队人数不要太多，这样你就可以对每一个人都给予适当的关注。**特别是在如果你的工作不仅涉及管理，还要涉及亲自参与开发的情况下，而这样的事在游戏行业经常发生。负责的人数取决于确切岗位和职责。

如何领导你的成员？

由于每个人都是不同的，你作为主管的角色和方法也需要相应地调整。随着时间的推移，你会发掘出一种适合你和你的负责人的管理风格。刚从大学毕业并加入公司的工程师与团队里的资深成员有着截然不同的需求，要相应地调整任何辅导和指导工作。

以类似的方式，在你的管理关系中保持连续性。你所管理的人有潜在的晋升机会吗？他们有兴趣转向另一部门吗？他们是否被考虑去领导一个新的项目，并需要为此进行指导？了解他们的需求和目标是什么，以及如何支持他们实现目标。

确保记录下讨论过的内容，并在需要时及时跟进。一个几乎不记得讨论过什么的主管可能会让人沮丧。

然而，请记住，你的工作并不是为他们可能遇到的每一个问题提供解决方案。尤其是在大型团队中，你的影响力可能有限，解决方案可能取决于其他人或部门。因此，请确保你以透明直接的方式与成员讨论他们的期望。同样地，不清楚所有事情也没关系。会有很多问题你无法直接回答，而试图硬编出一些东西往往会让人觉得不可靠不诚实。相反，可以说“我现在不清楚，当我查询之后再回复你。”

有效的一对一

**一对一会议是与你的成员建立关系的重要组成部分。**在这个时候，你可以充分地讨论他们的想法，分享反馈和更新，并倾听他们的担忧。

**有效的一对一的第一步是找到正确的频率。**要频繁，这样事情就不会被忘记；但也不要太频繁，这样容易聊到没话聊了。这里没有硬性规定，因为这取决于每个人的偏好和需求。根据我的经验，每隔两三周感觉是对的。

**一对一时，把你的全部注意力都放在讨论上。**没有什么比感觉你的主管魂不在那里更糟糕的了，或没有注意到所负责的人在说什么，也没有给他们提供任何见解。如果你在会议期间经常查看手机、回复消息或查看代码，对方会觉察到的。练习积极倾听，旨在更好地理解和深入研究手头的主题，并根据需要提供支持。给他们时间思考、提问或分享反馈，并在某种程度上让他们在一对一中引导话题。记住，你在那里是为了支持他们，而不是控制他们。

确保每次会议都有议程，并邀请你负责的人参与商议议程。这有助于确保要讨论的事情不会被遗忘，同时也有助于管理预期。这并不意味着其他计划外的事情不能讨论，它只是作为涵盖重要内容的出发点。召开一个僵硬枯燥的会议，感觉更像是一份任务清单，是低效的。

**请记住，反馈需要及时。**如果有什么值得一提的，不要等到下次一对一再讨论。时间表是为了确保沟通渠道保持开放，不是为了限制沟通和反馈的。

最后，请记住，你的工作不会以一对一结束。你不可能每隔几周就管理一个人30到60分钟，并期望他们从这段关系中得到任何有价值的东西。确保你随时可以在他们需要的时候进行沟通。

经常交流反馈

反馈是让我们所有人了解自己做得好的地方以及需要改变的地方的主要机制。

作为一名管理者，你必须经常交流反馈，并鼓励其他人也这样做。

反馈需要清晰、可操作且具体。分享无法与特定事件联系起来的反馈是没有帮助的。相反，带上具体的例子，描述发生的行动或事件，以及你观察到的这些行动的影响或后果。最后，给对方留下一个解释自己观点的机会，而不是过早地下结论，保持客观，因为目的是分享对他们工作或行为的观察，而不是对他们的性格或个性的观察。

建设性的反馈很少会让人感到意外。我见过的最糟糕的情况之一，是一个团队认为他们做得很好，结果到了绩效评估才发现他们的主管对他们的结果不满意。

当这种情况发生时，我认为很大一部分责任在于主管，他没有提供必要的支持来防止这种情况的发生。在一个正常运作的管理关系中，会有足够的机会尽早分享反馈，并努力纠正。

最后，正面的反馈和建设性的反馈同样重要。这种类型的反馈经常被忽视，因为管理者认为其他人知道他们做得很好，但通常情况并非如此。你的团队人员如果做得很好，那他们需要得到重视和赞扬。

与其他主管分享你的经验

当一名管理者可能会让人望而却步，尤其是在刚开始工作的几个月。你经常会发现自己在事后疑惑自己的工作是否对你负责的员工产生积极影响，他们是否觉得你的一对一有用，以及他们是否重视你想要提供的关心和支持。

更好地理解自己的角色和影响力的一个重要方法，是与团队内的其他负责人交谈。除非你在一家相对较小的公司工作，否则其他人很可能也在经历与你相同的情况。谈论你的经历有助于消除你的疑虑，从不同的角度看待问题，并改进你作为主管的方法。

原文来源：

https://www.gamesindustry.biz/being-an-effective-people-manager-in-the-games-industry