为什么说库克就是另一个鲍尔默？看完你就明白了_3DM单机

近日有消息称，微软现任 CEO 萨蒂亚·纳德拉在参加 WSJ.DLive 全球科技大会时向媒体坦然承认，微软过去的确因为太执着于 PC 业务而错失了进入移动时代的良机。

严格来说，这番话更应该由前任 CEO 史蒂夫·鲍尔默来说。因为他在任期间，微软的确在创新上踯躅不前，十分令人遗憾。

而这段历史也让人想起了另外一位 CEO——蒂姆·库克的作为。近日，被《哈佛商业评论》誉为当代创新大师的史蒂夫·布兰克专门发文，将二人做了一番对比。

凌晨我打开电脑，时钟显示的时间是 2016 年 10 月 27 日 4 点 10 分。这个时间提醒我，我电脑背后的总指挥——Windows 还差三天就要过 31 周岁的生日了。

也就是说，微软人到中年了。这有点残酷：十几年前，当微软以蓬勃的意气撞线千禧年时，那时还是 PC 的世界，微软也还是软件界的龙头老大；十几年后，PC 式微，而微软也泯然于众了。

这个变化几乎完全是在史蒂夫·鲍尔默这位 CEO 的任期内发生的。2000 年 1 月，这位曾经拿到过哈佛数学系奖学金的、有着犹太血统的美国人从比尔·盖茨手中接过了权杖，从此开始了长达 14 年的掌舵生涯。

如果你认为 CEO 的任务就是不断提升销售业绩，那么鲍尔默无疑是个中翘楚。

他在任期间不但主持推出了 Xbox 和 Kinect，而且还拍板收购了Skype 和 Yammer，更重要的是，微软的年销售额整整翻了三倍，年利润也从 90 亿美元 一度飙升至 220 亿美元——总之，这的确是一张漂亮到让人发抖的成绩单。

如果微软的目标就是日复一日、年复一年地刷新销售数据，那鲍尔默无疑就是位无可指摘的 CEO；可如果微软的目标是要成为业界常青树，那几乎谁都可以说：鲍尔默这个 CEO 当得不合格。

因为他是以牺牲长期利益为代价才换取了短期业绩的飙升。一而再、再而三，他让微软失去了许多本可以抓住的机会，最终，微软收获了五连败：

• 在搜索领域，它不敌谷歌；
• 在智能手机领域，它输给了苹果；
• 在移动操作系统领域，它被谷歌和苹果双双力压；
• 在媒体开发领域，它同样负于苹果；
• 在云技术领域，它败给了亚马逊

这其中，以微软在移动操作系统上的失败最让人唏嘘。离开 20 世纪时，微软在 PC 操作系统界实打实地掌握着全球 95% 的市场份额；短短 15 年过后，全球智能手机保有量已达到 20 亿部，而微软在这类设备的操作系统上却只拥有 1% 的市场份额。

一个头脑极其聪明的 CEO，居然让自己的公司在上述 5 个极其重要的领域连吃败仗，这到底是因为什么？

因为好的执行者≠真正的 CEO

微软从来不缺聪明的工程师，单就能力而言，它完全可以在上述五个领域中的任何一个与竞争对手们平分秋色。

问题在于，鲍尔默把太多人力都集中在了如何继续吃老本上。Windows 和Office 始终是他最关心的对象，凡与此二者没有直接关系的项目始终得不到他的真正重视，最后自然也就乏人问津了。

2014 年，微软终于宣布：萨蒂亚·纳德拉将接续鲍尔默，成为新一任 CEO。鲍尔默在离任后最终成为NBA洛杉矶快船队老板，而纳德拉则用了两年时间为微软“止泄”，并最终让它焕发出了新的生机。

话题重新回到鲍尔默身上。

从盖茨手中接印后没几年，鲍尔默就站到了一个极为艰难的抉择面前：微软是一个产品型公司，它靠着适合于产品型公司的模式在 20 世纪末走得极为成功，可现在，它需要脱胎换骨，需要从产品型公司变成服务型公司，从而为用户提供出色的云服务、媒体服务等等，这真的非常艰难。

不知鲍尔默是没有把握完成这一转变，还是并未看到这一转变的需要，总之他最后的选择是：继续执行公司现有的商业模式，以此来搏击这个到处在破旧创新的世界。

结果，微软痛失了再也回不来的 14 年。

那么，真正的 CEO 应该是什么样？

首先，他们应当有能力确保某个适合自己公司的商业模式得到彻底而坚决的贯彻。

但除此之外，他们还必须是世界一流的创新者。更重要的是，他们必须绝对地以产品为中心、以用户为中心、以不断摸索新的商业模式为中心。

他们目光敏锐、行如鹰隼，在嗅觉上时刻先人一步。与此同时，他们也是最为出色的游戏规则制造者，能在市场发生变化前就彻底改变现有商业模式，甚至能创造新的市场……一句话，他们骨子里是真正的企业家。

这群人中最杰出的代表无疑是史蒂夫·乔布斯。

借助 3 次改革，乔布斯把苹果这个原本很小众的电脑公司变成了世界上最赚钱、最受追捧的企业之一。

2001 年，他拍板推出了 iPod 和 iTunes，让苹果从一家专门销售电脑的公司变成了贩卖音乐的公司；2007 年，iPhone 诞生，它对于苹果乃至全球手机界的影响不言而喻；2008 年，App Store 问世，整个行业被再次改写。

这三次改革的特点是：不但改变了产品，而且改变了现有的商业模式，最终开拓了新渠道、抓住了新用户、创造了新市场。

结果，苹果公司一次又一次地经历重生，利润也一次又一次地创下历史新高。

最终，它成了一个“一直被模仿，从未被超越”的公司。

另外，真正的 CEO 们还有常人不具备的一点，那就是：真的懂得产品并且极度热爱产品。

他们始终明白产业/商业模式的现状，明白用户在哪里，也明白要如何带领自己的公司。

他们会花时间亲自了解用户、倾听用户，当然也会组建战略委员会并听取高管的意见，但只要自己打定了主意，他们就绝不会被任何人左右。

为什么说蒂姆·库克是另一个史蒂夫·鲍尔默？

好了，现在让我们说说苹果的现任 CEO 蒂姆·库克和该公司的董事会。

那些富有远见、个性独特的 CEO 们都会组建一支具有超强执行力的精锐部队。

譬如当年在苹果，为了实现自己的种种构想，乔布斯就在硬件、软件、产品设计、供应链以及生产等各个方面都安插了一批精兵强将。

这种做法固然能打造出几近完美的黄金组合，但实际上它也有自己的问题，即：这样的 CEO 固然能吸引住一批富有创新精神的人，但整个团队乃至整个公司却只有他一位灵魂级人物。

此人离开后，那些一流的执行者们就会自然而然地挑起大梁，而且其中一位还会身负重托，成为灵魂人物的继任者。在微软，继任者是史蒂夫·鲍尔默；在苹果，继任者则是蒂姆·库克。

我们姑且称他们为“执行型 CEO”。

这类 CEO 很看重稳定性、程序化以及可重复性。

所以上任之后，他们的首要任务之一就是止息过去“百家争鸣”的景象，重塑他们理想中的秩序。这

样做固然对管理大有好处，但同时，创新精神的死亡也拉开了序幕。那些怀抱这种精神的人纷纷离去，而那些“庸人”却被委以重任。

这种变化反过来又加速了创新人才的流失，因为他们最终意识到：原本那个以改变世界为使命的企业不见了，取而代之的，是一个日益庸常的公司。

更何况，这类 CEO 还有一个要命的共同点：他们不爱公司的产品，更谈不上如何驾驭它们。

不信，你可以回忆下当年苹果智能手表的发布会，想想是谁在现场做产品演示——乔布斯以前都是自己做产品演示的。

迄今为止，蒂姆·库克执掌苹果已经五年了。他与乔布斯之间的对比，跟鲍尔默与盖茨之间的对比有着惊人的相似：在他的领导下，苹果实现了营收翻番、利润翻番、现金储备冲破 2000 亿美元大关的“宏伟”目标。

然而五年来，苹果推出的唯一新产品竟然只是一块手表。

想想看吧，如今这个在全球拥有 11 万余名雇员的苹果，五年来只推出了一块手表，其余时间都是在对现有产品进行例行公事般的升级！

于是这个世界终于对苹果不客气了——就像曾经对微软那样。

很快，谷歌和亚马逊都率先下注，用Alexa 和 Google Home 等产品告诉我们：未来属于 AI、机器学习和深度学习，人们的生活将很快被各类智能设备包围，如果现在将赌注都押在智能手机上，认为它将来仍是人们与这个世界交互的唯一平台，那就真的失算了。

遗憾的是，当对手们亮出这种先见之明时，苹果却还在执拗于用户界面的改善和产品设计的提升。

当然，这并不是说苹果就没有这种未来型产品。问题是，库克这位执行型 CEO 骨子里就缺乏对产品的热爱，可偏偏还要对苹果的未来走向做出规划。

这种情况下，难怪苹果在商业模式、市场拿捏和产品的推陈出新上都大不如前了。

董事会们应该从微软和苹果身上学得的教训

不管是微软、苹果，还是其他任何企业的董事会，一旦创新型 CEO 离开，都要面对一个战略性的难题：是要继续做一家不断创新、敢于冒险的公司；还是就全情投入在现有的核心业务上，减少风险成本，实现股东回报的最大化？

从策略上来说，这个问题其实问的是：你是要从公司外部挖一个人来继任，还是在内部提拔一名执行官或者从公司更低一层中去挖掘一名新领导人。

这里面存在着4个方面的挑战。

**挑战一：**乔布斯 、比尔盖茨（以及20世纪的另一位颇具代表性的创新型 CEO 华特·迪士尼）都选择任命执行主管为继任者，然而他们都错了。

他们都误以为具备超强执行力的人同时会拥有对产品的热爱、对用户的激情，以及对市场的洞察。

结果，盖茨认为鲍尔默与自己旗鼓相当，而乔布斯也以为库克足能媲美自己。然而历史表明，要想长期在瞬息万变的市场中立于不败之地绝对不能只靠执行力。

**挑战二：**这并不意味着从外部另挖一位掌舵者就一定是万全之举。因为这样做几乎无疑会招来这样的风险，即：公司里最优秀的执行官（即2号、3号人物）会因没能成功继任而失望离开。

一旦这一点成为现实，公司董事会失去的可就不止是一位CEO，而是一位 CEO+一连串优秀的执行者了。

**挑战三：**许多创新型 CEO 他们个人已经成为为公司品牌的一部分了。乔布斯、贝索斯、扎克伯格以及马斯克等人不仅是公司的门面担当，还往往是内部决策的试金石。即使这类人已经离任多年，公司还是会想 “如果是XXX的话，他会怎么做？”，而不是审时度势，仔细琢磨自己当下该怎么办。

**挑战四：**随着公司不断发展壮大，可能会陷入只注重实现股东短期回报利益最大化的管理误区，因而愈发规避风险，变得越来越保守。

大公司和它的股东们都害怕一不小心把多年积累下来的用户、市场份额、营收利益什么的给 “作”没了。

这一作风在相对稳定的市场环境中也许尚行得通，那现在要还是这套路，基本上是难以存活的。

今天，选择执行型人才作为继任 CEO 可能并不是最佳选择

初创公司的董事会都清楚，风险是新创企业的天性，创新正是其生命力之所在。创业之始，压根没有流失客户、营收下降一说，从 0 开始，一切都是积累。

然而大公司则往往厌恶风险，他们大都会极力践行可复制、可扩展的商业模式，以求能在短期内实现盈利、拿到回报。

这种情况下，不断飞升的股价就成了公司存在的意义。然而讽刺的是，在现如今这个环境下，你越是试图紧紧抓住当下的产品或市场，你被颠覆的可能性就越大。

所以请记住：你公司的 CEO 是否以产品和用户为中心，是否善于以高瞻远瞩的眼光不断摸索新的商业模式，将决定这家公司最后是成为市场霸主，还是走向暮年。

因为说到底，在这个提倡不破不立的年代，只有这样的 CEO 才能带领公司屹立未来。